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王健林解密萬達執行力:靠軍事化管理 人早就跑沒了

2015-10-10

    究竟萬達執行力是怎麽練出來的呢?也有很多外麵的誤讀。有人說說萬達是軍事化管理,不行就抽鞭子。王健林表示,現在人才競爭這麽激烈,不可能能靠抽鞭子呢?讓所有人甘心情願的為企業奮鬥,這是很難的事情,完全靠軍事化管理,人早就跑沒了。

  《下麵是王健林解密萬達執行力的實錄全文》

  講萬達的執行力。我想講四個方麵的特點第一個是萬達執行力強,第二是形成執行文化,第三是執行管理模式,第四是科技保障執行。

  第一個方麵,說到做到。

  我們會在開工的時候,就確定開業時間。無論是所有的萬達廣場、酒店,當然包括現在的院線等等。

  開工時內部就會有一個文件確定什麽時候開業。然後我們會在每年9月份召開萬達商業年會,在會上我們就會公布第二年所有的萬達廣場、酒店以及其他所有項目的開業時間。

  大家就會覺得很奇怪,為什麽我們要提前一年多就向社會公布呢?不是給自己套繩索嗎?

  這是源於一種換位思考,如果說我告訴別人五一或者是十一,或者是春節開業,這個商家準備的物料、人數是完全不同的。商業的利潤也不是那麽高的。

  比如說我說五一開業,他的人員物料配備都齊了,但是我跟他說對不起,我要十一了。盡管產品上沒有太大的損失,但是他招聘的員工半年工資可能就會吃掉他相當大的利潤。

  所以我們一定要準時開業,讓別人準備。為什麽我們的開業招商不存在問題,有很多人跟隨,這是方方麵麵原因之一。

  這其中提前公布開業時間,而且絕不延誤,而且是百分之百全部開業。從事不動產16年來,我們所有項目無一延期。

  第二個方麵,算到拿到。

  房地產行業,特別是像不動產領域是一個長周期的過程,不是生產茶杯,不可能一分鍾就多少個。

  不動產的生產周期像我們可以做到兩年一個,很多企業是三四年。兩年的話,從談判到拿地周期更長,這麽長的生產周期,它的成本控製是非常困難的,而且是非標準化生產,不同的地段要設計不同的形式,不同的區域要安排不同的商家。

  很簡單,因為在北方賣的好,在南方不一定賣的動。南方人喜歡吃的一種產品,到北方可能就沒有人吃。他不是標準化生產的,在這樣的情況下,成本控製是非常困難的。

  而且差不多的企業從開工到竣工決算,很難做到超支的,一般超支15%-20%是正常的。

  而萬達這麽多年來,可以這麽說,所有不動產項目,差不多有100多個項目,包括廣場、酒店所有的,我們的決算成本都是低於我們的預算目標的。

  或者說淨利潤高於我們的目標。算得到拿得到才是本事。比如說你說算一個項目是掙10億,結果到最後隻有5個億,你原來測算的現金流什麽的都要崩潰了。

  怎麽樣算到拿到呢?這是有很多功夫的,時間關係我無法講的太長。核心來講,作為不動產行業就是靠成本控製的功夫。

  第一條原則,以身作則。

  這個不要說民營企業當中,按哪怕是在我黨也很難做到,很少有人敢這麽喊,也許這和我在部隊成長,我的性格形成時間是在部隊對過的,所以深深的在我身上烙上這種烙印。

  到現在為止,在公司我都是這樣一句話,要求員工做到的,我一定要做到。

  多少年來,我都敢說一句話,就是向我看齊,我要求員工做到的,我一定做到。比如說不搞裙帶關係,我沒有任何親屬在公司工作。

  我為什麽這樣做呢?我希望我的人才來了之後,不要讓他感覺是家族式的,或者是決策不透明,或者是非理性的,老板一拍腦袋就做了決定了。

  現在我在公司裏不報銷一分錢,我個人的花銷都是多自己的花銷。雖然這個公司我是絕對的大股東,也是一家私人公司,但是我自己帶頭,我作為大股東不占小股東的便宜。

  第二條原則,沒有不可能。

  在萬達裏形成了一種文化,隻要大家經過博弈確立過的目標,沒有人說完不成或者說做不到。

  當然這個母報要先說清楚,是可以做到的。絕對不是說拍腦袋說今年必須要做到多少。所以我們一年的目標形成需要9、10、11三個月來完成。

  一旦確立一個目標之後,團隊在執行力方麵大家形成一種文化,在萬達隻有大家為完成任務去想辦法,不會為完不成任務找借口。想做成一件事總能找到辦法,不想做成一件事總是會找到借口。

  在我們的團隊裏,大家共同感覺到完不成任務是一種可恥,形成一種氛圍。

  在現代社會錢很重要,但是錢不是萬能。比如說每一年我們會把我們項目的成績、品質,特別是品質我們會有一個排名,做了多少個廣場、酒店,從第一名排到最後一名,這個排名在年終大會的時候,會用很大的板子公布在外麵。

  最後一名的人,很多時候,特別是一把手都會辭職。

  萬達執行文化的一個特點就是很少聽說不可能。

  而且我在公司我也特別反對,如果說我們在探討目標的時候,有人多次說肯定不行,我就給你拿下。你可以說非常困難,但是你不能說肯定不行,幹不了。

  那我們討論什麽呢?如果說任何一個任務還在討論當中,博弈當中,你就直接否決了,這個事不行,這不是萬達的風格。

  所以你隻能說這個事非常困難,有可能完不成,你可以一二三四五的說明原因。為什麽我提倡上下博弈,同級博弈,就是要博弈之後形成的任務,才有完成的可能性。

  第三個原則,獎懲嚴格。

  獎懲嚴格這句話說起來容易,誰都會講,但是真正敢講敢罰的真不容易。

  比如說武漢的項目,他們創造了項目奇跡,一個公司不到100個人,2012年目標銷售70億,實際銷售100億,超額這麽多。

  獎金敢不敢發?在萬達,隻要定了目標就完全兌現,獎金拿的多,而且作為最優秀的企業上台發言。這就是我們的文化。

  第二個就是敢罰,我也舉一個例子,怎麽罰,當年我們的創業元老之一,某一個副總裁,而且他是管招投標的副總裁,我也很欣賞這個人。

  當時我們要舉行一個電纜指標,一招就是一年的電纜招標,當時我們已經有了品牌庫了,都是行業前三名的,都是千億級的企業。但是他極力推薦一個幾億級的企業。

  當時那些副總都不同意,不簽字。後來他的老總就把這個事告訴到我這裏,我們公司馬上進行調查,這裏麵是有貓膩的,我們馬上開董事會,把這個人處理了,因為他觸碰到了我們的紅線。

  真正要把執行做好,還是要看管理執行的模式是什麽樣的?

  第一,總部集權。

  中國的整體氛圍是很難管理的。在這樣的情況下,我們定的模式是高度總部集權,權力向總部集中,弱化總經理個人作為。在萬達的總經理和副總經理經常是輪換的。

  我們不存在不服從,不服從就解雇,這就是我們的執行文化,不然的話,大家都想在北京、上海了,那你公司怎麽發展呢?當然也有一些老員工,家裏有困難的,當然那是個別討論的。

  第二,垂直扁平管理模式。

  我們的成本部門,我們的財務係統,我們的人力資源係統以及質量監督係統、安全係統都是總部垂直一條線的。

  而且垂直之後,這些人員之間是滿三年輪崗,因為你幹的都是同一件事。地區的一把手,各個地區之間形成既支持又有製約的關係。

  第三,強化監督。

  在強化監督方麵,我們主要是建立一個強大的審計隊伍。我在集團什麽都不管,這些年來連法人代表我都退出了。

  人、財、物我都不管了,我隻管一個部門就是審計部。為什麽呢?審計的人懂業務,建立很大的權威,這也是保證我們不衝高壓線很重要的點。

  就執行能力的形成,除了自己的製度,除了文化,除了嚴格的獎懲,除了自己的監督,非常重要的一個辦法就是依靠科技化,信息化來保證執行力。

  第一個是高度信息化。

  我們多年前就實現了從信息到移動終端所有辦公係統的自動化。我們在手機上就可以批文件了。

  除了移動辦公還有很多管理方麵的,都是信息化的,我們所有的工程進度都是由探頭來管理的,探頭進不去的我們要求錄像。

  還有所有的招投標都是高度信息化的。這種高度信息化的東西,也可以提高我們的執行力。

  第二是計劃模塊化。

  為什麽我們的執行力厲害呢?非常重要的一點就是萬達特別強調計劃,我們有專門的計劃部,而且每一年每一月每一周每一天都有計劃,我們的財務計劃、成本計劃、現金流計劃、利潤計劃、人員成本計劃、招聘計劃等等每年都有,每年11月底,我們所有老總都知道,我第二年應該招多少人,花多少錢,收多少錢,我們要細化到每一周。

  為什麽萬達總可以按期開業,核心來說,就是計劃模塊化管理。在萬達,哪一個部門做什麽事,在總部計劃到周,到公司可能是計劃到天。

  所以絕對不允許你晚了三個月我們還讓你呆在那裏,可能晚了兩個月就換人了。

  第三是慧雲集成化。

  在大型商業中心,現在我們都是體驗式消費,在這麽大的購物中心當中,進入多少人的信息,在過去都是各管各的,有若幹個。中國過去都是這樣的。

  我們覺得這個東西一方麵浪費人力資源,第二確實出過若幹的風險。比如說晚上著火了,他就不知道。那麽怎麽用一種辦法來規避人的犯錯。當然計算機也會犯錯,但是那個比例小多了。

  我們經過多年研發,在2013年完成研發,在四個萬達廣場進行了試點,今年會全部推開。

  叫慧雲,就是把所有管理當中,包括消防、水、空調、泵房、節能、安全等等所有東西都集成在一個超大屏幕上,一間機房,完全是計算機化的,智能化。這些東西保證了我們的執行,保證萬達不犯錯誤。

  總的來說,萬達的執行力是靠製度,靠文化,靠嚴格的獎懲以及科技手段練就的。王健林說“萬達執行力不敢說在世界,至少在中國是第一的執行力。執行力的重要性就如漢書賈誼傳書說的一樣,要做到如身之使臂,臂之使指,莫不製從一樣。

(來源:地產人智庫)